A Turbo Brasil é uma sociedade limitada de capital fechado, controlada por uma diretoria executiva composta pelos sócios e criada em 1999, com modelo de gestão próprio, tendo como presidente o empresário Glauco Diniz Duarte. A empresa está localizada em Contagem, município da Região Metropolitana de Belo Horizonte (Minas Gerais), em sede própria com área de 5.000 m2, onde se concentra toda sua estrutura operacional, comercial e administrativa e financeira, além de uma filial em Parauapebas (Pará). Com atuação no setor de manutenção de máquinas, equipamentos e motores de médio e grande porte, a organização trabalha com a recuperação e a remanufatura de turbo compressores, sistemas de injeção diesel, compressores de ar automotivos, alternadores, cabeçotes e motores de partida, direcionados para a linha de motores pesados.
Além da estrutura para atender grandes frotas de veículos e corpo técnico de profissionais altamente qualificados, o investimento constante na capacitação da equipe é uma das premissas da empresa e responsável pelo desenvolvimento de novas tecnologias no setor, garantindo a qualidade já reconhecida pelos clientes em toda América Latina.
A excelência de produtos e serviços tem papel imprescindível e é elemento garantidor de lucratividade diferenciada e satisfação plena dos clientes. Sendo assim, a empresa conta com sistema de garantia de qualidade desde 2001, mantém contrato com a Bosch na categoria Diesel Center, além de operar com diversos equipamentos da mesma marca, distribui turbos Borg Warner e Garret, participa anualmente de convenção internacional voltada para o setor de atuação. Desde 2009, foram implantados conjuntamente os sistemas Lean Manufacturing e Just-in-time em sua linha de reforma, o que constitui um feito inédito de adaptação de sistemas industriais para a prestação de serviços.
O principal desafio da empresa é o acompanhamento da velocidade de mudanças na prestação de serviços em nível mundial, o que tem impulsionado a Turbo Brasil a buscar uma plataforma provedora de soluções. Por outro lado, a Turbo Brasil apresenta fatores diferenciadores como multi-marcas, tempo de mercado, dinamômetro para testes de turbocompressores, acordos com fabricantes para fornecimento de peças originais e desenvolvimento próprio de novas tecnologias de reparação.
Liderança
Proximidade que gera resultados
Glauco destaca que os valores e princípios são compostos atualmente pela Política da Qualidade, Visão Organizacional e Valores Essenciais (Empreendedorismo, Fidelidade e Lealdade, Hierarquia, Comprometimento, Disciplina, Finalização, Eficácia, Vencer Desafios, Trabalho e Ética Empresarial). Esses elementos da cultura organizacional integram o modelo de gestão próprio da organização e são avaliados e atualizados periodicamente. O acompanhamento é feito pela Diretoria Executiva e gestores das equipes e as novidades são veiculadas no jornal interno, garantindo maior integração da força de trabalho com os valores e princípios da empresa.
O grande diferencial é que na Turbo Brasil a direção se envolve para que toda a cultura organizacional não seja apenas um quadro na parede e ganhe vida no dia a dia da organização.
Para verificar o cumprimento dos principais padrões para processos gerenciais, são realizadas auditorias em caráter de reportes de resultados e quaisquer anomalias levam à revisão pontual de procedimentos. A principal ferramenta utilizada para isso é o Plano de Ação, nos moldes 5W1H. O aperfeiçoamento desses processos é feito pelo método PDCL e realizado regularmente. Entre as melhorias recentes, destaque para o instrumento de previsibilidade de resultados financeiros e o Diário de Informações Gerenciais, que pode ser acessado via internet, por meio de diversos dispositivos.
As práticas de gestão relacionadas à Governança são baseadas em reuniões que envolvem as diretorias, a Controladoria e os coordenadores, garantindo o cumprimento integral das diretrizes, o refinamento dos controles de requisitos legais e regulamentares, riscos, tomadas de decisão e comunicação de fatos importantes à sociedade. A prestação de contas é realizada por meio de Avaliação de Indicadores de Desempenho Estratégicos.
A transparência e a verdade são posturas integradas à identidade da Turbo Brasil, principalmente na figura de seus dirigentes, que atuam diretamente juntos à força de trabalho, gerando agilidade nas atuações para resultados.
Os indicadores de desempenho para utilização no monitoramento estratégico e gerencial são escolhidos mediante a importância dos seus reflexos nos resultados econômico-financeiros da organização, nos desdobramentos de impactos decorrentes das suas atividades operacionais, na manutenção dos valores e princípios e em todas as vertentes que possam contribuir para a sobrevivência e desenvolvimento da empresa.
Estratégias e planos
A importância do planejamento e do acompanhamento
A cada cinco anos, destaca Glauco, o Planejamento Estratégico é elaborado e anualmente revisto e atualizado para direcionar o desdobramento das ações relacionadas a novos produtos e serviços, mercados e clientes. Essa tarefa considera fatores como novas tecnologias, informações macroeconômicas, mercados de atuação, potencial de expansão ou retração dos componentes de motores diesel, resultados financeiros e econômicos dos principais clientes, possibilidade de surgimento de novos entrantes no mercado de atuação, desempenho da indústria automobilística e de equipamentos diesel.
Integram a estratégia da organização as pesquisas qualitativas com clientes e fornecedores para análise do setor, e a busca por indícios de anomalias ou de potencialidades, para prever e atuar com proatividade nas tendências de incremento ou redirecionamento de mercado. Dessa forma, são avaliados elementos que determinam a competitividade e os resultados da organização, identificando os que constituem valor monetário/econômico no balanço da empresa e elegem-se aqueles que não seriam facilmente substituídos ou simplesmente adquiridos.
Já os ativos intangíveis, divididos entre três categorias (mercadológico, capital humano e gestão), são desenvolvidos em projetos específicos, assegurando que os investimentos na elaboração estejam de acordo com as demandas apresentadas para o crescimento da organização. O monitoramento é feito por meio de investimentos em manutenção, desenvolvimento e proteção.
Novos elementos de informações são adicionados ao Planejamento Estratégico pelo acompanhamento das variáveis externas por parte dos colaboradores das áreas comercial, de suprimentos, financeira e operacional. Quando são identificados impactos negativos ou positivos, um Plano de Ação é elaborado.
As alternativas decorrentes da análise estratégica são avaliadas sob a ótica da expansão de mercado e consequente aumento de faturamento. Elas são desdobradas em projetos com equipes interdisciplinares, a partir da aplicação do conceito de gestão de projetos (metas, ações, responsáveis, prazos e resultados), com análise de planejamento e realização.
A tecnologia da informação provê os meios para a simulação das iniciativas e os sistemas que compõem a estrutura de dados e informações, devidamente atualizadas, o que proporciona rapidez e precisão na geração de informações para a tomada de decisões e implementação das ações necessárias.
Glauco diz que na Turbo Brasil, o modelo de negócios atua em consonância com a definição de estratégias, no campo de entrada e saída de negócios. A entrada é definida por iniciativas do Planejamento Estratégico, devidamente desdobradas com análise baseada em gestão de projetos, projeção de resultados, desenvolvimento de indicadores de desempenho e relatórios de evolução. Já a saída baseia-se em resultados econômico-financeiros adversos, por período determinado para cada um. A partir da definição de entrada ou saída de negócios, equipes interdisciplinares realizam os arranjos operacionais e comerciais necessários para a readequação da operação dos processos da cadeia de valor.
Para a implementação das estratégias, os indicadores de desempenho são definidos a partir da importância determinada pela Diretoria Executiva, a demonstração de efetividade da estratégia e a possibilidade de comparação com os resultados de outras iniciativas. Todos os planos de ação são elaborados pela Controladoria de acordo com o modelo 5W1H, e a coerência entre desempenho estratégico e operacional é assegurada pela inclusão do acompanhamento dos mesmos em reuniões executivas e relatórios institucionais.
Para acompanhar a situação de implementação, utiliza-se como base a interpretação dos resultados comparados com as expectativas dimensionadas na fase de desdobramento de metas. A integração entre os planos de ação se dá pela familiaridade e envolvimento da Diretoria Executiva com todas as fases desde a elaboração do planejamento estratégico até sua execução e verificação.
Clientes
Marca forte, serviço reconhecido
As análises e respectivas segmentações de mercados inicialmente parte das orientações do planejamento estratégico. Cada iniciativa torna-se um projeto independente e interdependente sob a ótica comercial e após inserido na rotina comercial da Turbo Brasil com os processos decorrentes. Os critérios que fundamentam as ações comerciais da Turbo Brasil, já definidos desde a elaboração do planejamento estratégico são: rentabilidade, sinergia de recursos, atendimento de requisitos das partes interessadas e possibilidade de inserção de vários serviços nos mesmos mercados e clientes-alvo. Um dos diferenciais da Turbo Brasil é o fato de a empresa se adequar às necessidades e expectativas dos clientes, fornecendo soluções para demandas específicas e incorporando melhorias nos processos da cadeia de valor para atendimento.
Glauco explica que por meio da Gerência Comercial, as necessidades ou solicitações dos clientes passam por um processo de análise, levantamento, quantificação e identificação de causas, podendo gerar, quando pertinente, a revisão de procedimentos, treinamentos de colaboradores e até mesmo a inclusão de novos indicadores para monitoramento. A empresa realiza de maneira sistemática a pesquisa de avaliação com clientes após a entrega do serviço, com formalização dos registros para controle e avaliação da imagem da marca.
Por ser uma empresa que fornece soluções, a marca da organização é desenvolvida pela prestação de serviços, sendo legitimada por qualidade, velocidade e compatibilização de custos com resultados. A empresa foi reconhecida pelo prêmio “Especialista em Sistemas”, da Bosch, em 2015, concedido nacionalmente apenas para três prestadores de toda a rede.
A Turbo Brasil não dispõe de distribuidores e representantes. As parcerias com clientes são identificadas pela Gerência Comercial como mecanismos de aproximação e complementariedade de negócios. O enfoque de economia de custos com reparação ao invés de aquisição apresenta os quesitos necessários à uma parceria adequada: complementariedade e “relação ganha-ganha”. Atualmente, a empresa implementa o desenvolvimento de parceria com alguns clientes para condições especiais de manutenção, possibilitando atendimento rápido, sem que haja comprometimento imediato de recursos.
Sociedade
Consciência e adequação socioambiental
Segundo Glauco, no âmbito socioambiental, a identificação e análise dos requisitos de leis, regulamentos ou normas são feitas pela consulta aos órgãos de fiscalização ambiental e de segurança do trabalho, além das informações provenientes dos prestadores de serviços contratados para assegurar conformidade com toda a legislação pertinente. Também são pesquisados códigos de adesão voluntária compatíveis com os valores e princípios constantes da Identidade Organizacional, como é o caso da adesão ao Pacto Global das Nações Unidas (Global Compact), que está em consonância com os valores e princípios organizacionais.
A análise e a introdução de cada um dos mecanismos consideram os impactos e riscos envolvidos, implicações legais e disponibilidade orçamentária para determinar a velocidade de implementação. Os desdobramentos para requisitos de desempenho são tratados pelos setores envolvidos e ajustados aos processos da empresa.
Destacam-se, atualmente, o atendimento integral aos requisitos exigidos pela NR9- PPRA – Programa de Prevenção dos Riscos Ambientais, Análise Global e novas metas, NR7-PCMSO – Programa de Controle Médico de Saúde Ocupacional, NR-15/NR16 – Laudo Técnico de Insalubridade e Periculosidade, NR12/NR13 – Treinamento, máquinas e equipamentos; além dos requisitos ligados diretamente às questões de operação e ocupacionais, como cumprimento do projeto viário, cadastro junto ao Conselho Regional de Engenharia e Agronomia de Minas Gerais, manutenção das instalações físicas conforme projeto aprovado pelo Corpo de Bombeiros, descarte de efluentes na rede pública, licenciamento ambiental e descarte de resíduos sólidos conforme legislação vigente e alvará de localização e funcionamento válido.
Por estar instalada em uma área essencialmente destinada a unidades industriais, a empresa não tem no seu entorno uma quantidade significativa de residências que poderiam ser impactadas com efeitos adversos decorrentes de suas atividades operacionais. Dessa forma, as necessidades e expectativas são focadas nas organizações instaladas no seu entorno, tendo como exemplo a participação da Rede de Empresas Protegidas, em busca de segurança patrimonial e da força de trabalho.
Entre as iniciativas diretamente ligadas às comunidades, a empresa incentiva o envolvimento da força de trabalho em campanhas sociais, em mobilizações que desenvolvam a consciência para a contribuição constante e efetiva ao desenvolvimento da sociedade. Alguns exemplos são as campanhas de coleta e doação de brinquedos a crianças, coleta e distribuição de agasalhos em épocas de inverno e doação de sangue.
A empresa é, ainda, parceira no Projeto Mãos Dadas, que visa a profissionalização de menores em situação de vulnerabilidade. Os critérios para seleção de campanhas sociais são sugeridas pela própria força de trabalho, sócios e gestores e avaliados quanto à aderência aos valores e princípios da Turbo Brasil.
Informações e Conhecimento
A estrutura do conhecimento organizacional
Segundo Glauco os sistemas de informação são desenvolvidos sob medida, com base nos processos da cadeia de valor e de apoio. Assim, as necessidades da gestão da informação são identificadas e formatadas a partir de processos e relatórios, além de atualizações de bancos de dados, com referências de todas as transações.
O investimento em tecnologia é voltado para o desenvolvimento de serviços para o mercado e para as operações internas. Por isso, a atualização tecnológica é assegurada pela avaliação de performance dos sistemas (operacionais, bancos de dados, servidores e hardware de operação), que é elaborada por uma consultoria independente de Tecnologia da Informação. Isso garante aos gestores o relacionamento com informações precisas, objetivas, confiáveis e rápidas.
Para maior abrangência, a Turbo Brasil utiliza a integração do módulo “Vendas” do Sistema WM com o sistema CRM (Customer Relationship Management) para rastreamento de Oportunidades de Negócios e geração de indicadores de desempenho.
Os conhecimentos utilizados pela empresa são específicos de tecnologias de engenharia e metrologia aplicados a componentes de turbo compressores e sistemas de injeção diesel. As informações são compiladas nas Normas de Procedimento, que regulamentam os processos da cadeia de valor, e nas Instruções de Trabalho, aplicáveis às operações de recuperação e de remanufatura.
Os conhecimentos técnicos mais importantes são os de processos da cadeia de valor, sem os quais a operação ficaria inviabilizada, e os de gestão, para processos de apoio e integrantes do MEG, sendo escolhidos os que asseguram os resultados finais.
As fontes de conhecimento que a empresa utiliza são os manuais técnicos dos fabricantes, cujos parâmetros, somados às experiências da equipe, são condensados e agrupados como informações fundamentais para assegurar serviços em níveis iguais ou superiores aos fabricantes. A Diretoria Técnica é responsável por especificar os padrões necessários e disponibilizar as informações para registro e conservação. Além de estarem em meio informatizado, os padrões também são impressos e disponibilizados para os postos de trabalho.
A utilização de técnicas de engenharia reversa e metrologia, a partir de peças novas e originais, também são utilizadas para assegurar a continuidade das operações. Os conhecimentos de gestão são absorvidos de consultores contratados como resultado de seus trabalhos e projetos, adequados aos padrões de documentação, aplicados e preservados no sistema de Normas e Instruções de Trabalho. Mais do que isso, a Turbo Brasil conta com uma rede colaborativa de parceiros em diferentes países (Alemanha, Itália, Espanha, EUA, Turquia, Polônia e Austrália) por meio da qual, a empresa troca experiências e faz avançar o seu arcabouço de conhecimentos técnicos.
A própria natureza do negócio da Turbo Brasil contribui para a criação do ambiente propício para geração de conhecimentos técnicos e de gestão, a partir do trabalho de colaboradores que têm muitos anos de experiência na organização.
Os padrões e parâmetros operacionais que se referem desde os projetos de novos serviços até as novas atualizações tecnológicas de componentes em uso no mercado são os principais conhecimentos retidos na Turbo Brasil. Essas informações, em diferentes formatos, compõem a biblioteca de padrões da empresa, e são digitalizadas e protegidas em duas cópias (backups), em unidades de armazenamento externas e preservadas em locais físicos diferentes.
Os conhecimentos da Turbo Brasil são difundidos por meio da atualização das Normas de Procedimentos e Instruções de Trabalho, cujos conteúdos são transmitidos aos colaboradores por meio de treinamento formal e monitoradas pelos gestores. Os conhecimentos são difundidos e disponibilizados de forma impressa nos postos de trabalho onde as operações dos processos da cadeia de valor e os de apoio são realizados, facilitando o acesso e utilização por parte dos colaboradores. Os conhecimentos são compartilhados e as dúvidas de aplicações são sanadas durante reuniões de setores conduzidas pelos gestores de cada área. A difusão dos conhecimentos é atribuição funcional dos gestores em todos os contatos com os colaboradores por eles gerenciados.
Pessoas
A importância da força de trabalho
Glauco diz que a estrutura horizontal, formada por três níveis, tem a gestão de competências como norteador dos sistemas de trabalho, o que prioriza a formação de equipes multidisciplinares para a solução de problemas e potencializa o surgimento e o reconhecimento de líderes internamente.
Com a instituição de uma equipe de gestores para interação e troca de experiências de gestão de recursos humanos, a empresa cresce no sentido de definir e consolidar os sistemas de trabalho. Além disso, a estrutura organizacional confere agilidade às decisões, comunicações e solução de problemas, permitindo respostas rápidas às questões demandadas. Em relação aos processos de seleção e recrutamento, a política é de priorizar o recrutamento interno, reduzindo, assim o índice de turn-over.
Por meio de parceria com o projeto “Mãos Dadas”, a organização investe na contratação de pessoas expostas a alta vulnerabilidade social, para estimular a inclusão de minorias nas oportunidades de trabalho. A não discriminação e a igualdade de oportunidades são declaradas em Código de Normas de Conduta e reforçadas pela adesão ao Pacto Global das Nações Unidas (Global Compact).
A Avaliação de Desempenho, realizada semestralmente, é aplicada a todos os colaboradores, como processo de identificação de melhorias e competências, subsídio para treinamentos e alinhamento de objetivos e metas entre gestores e subordinados. Após duas avaliações consecutivas, os colaboradores com alto desempenho recebem, segundo critérios definidos, premiação pecuniária de até um salário por seu desempenho, sendo esta e outras vantagens homologadas em acordo coletivo com o Sindicato.
O sistema de remuneração da Turbo Brasil apresenta seis faixas de variação salarial para o cargo, incrementadas em 10% a cada faixa, o que permite promoções horizontais e maior flexibilidade salarial. Por meio do Programa de Meritocracia, a empresa adota a participação em resultados, atendendo plenamente a
Lei 10.101, com o objetivo de reconhecer o mérito de processos, resultados, participação coletiva e individual. O Programa de Meritocracia permite uma remuneração adicional de até dois salários por ano. O somatório de salários dos colaboradores pode chegar a 16 salários no ano.
Alguns treinamentos gerenciais proporcionam premiação de avaliação final (frequência, avaliação formal e aplicação do conhecimento assimilado) de até um salário além dos 16 possíveis.
A Pesquisa de Clima Organizacional, realizada junto aos gestores e demais componentes da força de trabalho, apresenta os resultados e as principais demandas da força de trabalho e gestores, acompanhadas de ações sugeridas para deliberação da diretoria executiva.
A participação dos colaboradores nos critérios de criatividade, inovação e excelência é incentivada por meio do Programa Gestão de Ideias, que favorece um ambiente para criação de novas ideias, reconhecimento e premiação de sugestões aprovadas.
Alinhado ao planejamento estratégico da organização, o Programa Anual de Treinamentos da Turbo Brasil foi concebido para necessidades de fixação e de desenvolvimento das tecnologias envolvidas nos serviços de recuperação e de remanufatura de produtos. As atualizações tecnológicas e as necessidades de atendimento a novos clientes e mercados têm peso preponderante na forma de realização dos programas de treinamento. Além disso, dois instrumentos que subsidiam esse programa são a Avaliação de Desempenho e a Matriz Funcional, sistema que indica o grau de alcance das competências.
Entre os treinamentos, destacam-se:
– Programa de Treinamento Bosch, para atualização de tecnologia e desenvolvimento de novas aptidões, e Programa de Treinamento de Segurança Ocupacional, conforme plano de contingências;
– Programa de Desenvolvimento de Gestores, voltado para gestores e futuros possíveis gestores, é focado no desenvolvimento da liderança e formação da cultura da excelência seguindo o Modelo de Excelência de Gestão (MEG).
Nesse sentido, a preparação desses possíveis líderes identificados é feita por treinamentos básicos de gestão de recursos (humanos, materiais e financeiros) e de aspectos ligados às Teorias Gerais de Administração e os modelos atuais de gestão de empresas. A diretoria executiva atua diretamente no processo de desenvolvimento de líderes.
O quesito Qualidade de Vida é composto por três eixos principais: Programa de Controle Médico e Saúde Ocupacional (PCMSO), Programa de Prevenção de Riscos Ambientais (PPRA) e Programa de Saúde. Os dois primeiros são fundamentados nas análises realizadas pela área de Medicina do Trabalho e identificam os possíveis perigos ou riscos relacionados a saúde ocupacional e a segurança, emitindo um relatório de acompanhamento do PPRA (NR9) e PCMSO (NR7). Já o Programa de Saúde é composto por dois pilares: nutrição e atividade física, com programas de atendimento de nutricionista e profissional de educação física dentro da empresa, o que tem gerado melhorias significativas no hábitos e condições de vida dos colaboradores.
Cabe registrar ainda que a empresa estruturou um Plano de Previdência Complementar e seguro de vida e invalidez para proteger a sua força de trabalho.
Processos
Excelência e integração de processos
Glauco diz que na Turbo Brasil, os processos da cadeia de valor são definidos prioritariamente pelas especificações técnicas dos fabricantes dos produtos, que norteiam os procedimentos operacionais e instruções de trabalho. Para aprimorar os processos já existentes, a gerência comercial realiza contatos com os clientes, para pesquisa de feedback, e os colaboradores utilizam o Programa Gestão de Ideias, iniciativa institucional de incentivo às ideias criativas para serem convertidas em inovações sustentáveis, com premiação pecuniária.
Os novos serviços são desenvolvidos a partir da demanda de clientes, o que pode gerar a inserção de práticas inovadoras. O fator evolução tecnológica dos componentes de motores diesel também é um impulso importante na atualização do portfólio de serviços prestados. Para a incorporação dos novos processos, as áreas comercial, técnica e financeira realizam estudo direcionado de compatibilização com os valores e princípios organizacionais. Além disso, a aquisição de equipamentos específicos garante melhoria significativa nos processos, com mais precisão, sendo monitorados por indicadores de desempenho, representados por gráficos de controle estatístico (Six Sigma).
Tendo a excelência como referencial de atuação da empresa, os processos são fundamentados em metodologias reconhecidas, como Lean Manufacturing, Sistema Just-in-Time de Produção e Teoria das Restrições (balanceamento de linha) – conceitos adaptados da indústria para as oficinas de recuperação de turbocompressores e injeção diesel, buscando sempre a melhoria da produtividade e o aumento da capacidade produtiva. Para cada projeto, é gerado um Plano de Ação baseado no modelo 5W2H, que tem resultados evolutivos acompanhados pela área de Controladoria.
O atendimento a requisitos aplicáveis aos processos da cadeia de valor é assegurado por meio da padronização das Normas de Procedimentos e Instruções de Trabalho da organização, considerando a análise dos 6 M’s do Diagrama de Ishikawa. Os sistemas de informação, em seus módulos operacionais, permitem, ainda, uma integração de dados necessários à produção de informações que alimentam os indicadores de desempenho, permitindo maior assertividade e visão amplificada de integração de operações.
Desde 2007, a diretoria executiva participa da feira internacional Association of Diesel Specialists (ADS), que apresenta as novas tecnologias de motores diesel, para conhecimento das iniciativas e incorporação das mesmas. O sistema de gestão também prevê a realização de processos de benchmarking, para aumento da oferta de serviços e melhorias internas, a partir de critérios como atualização tecnológica, demanda de clientes, análise de viabilidade econômico financeira, todos referenciados ao planejamento estratégico da Turbo Brasil para o período 2016/2020.
Os fornecedores são escolhidos com base em consulta prévia e determinação da criticidade dos itens a serem entregues, considerando itens como pontualidade e cumprimento de requisitos técnicos e condições acordadas. Todo novo fornecedor de materiais críticos assina declaração de não utilização de trabalho infantil, degradante ou forçado. Em caso de não conformidades, a Turbo Brasil realiza orientação técnica de ajuste para atendimento da demanda. No caso de terceirizados (portaria e limpeza), os colaboradores, quando incorporados às funções na empresa, recebem treinamento introdutório referente aos valores e princípios organizacionais e a procedimentos de segurança e meio ambiente.
Os indicadores de desempenho financeiro da Turbo Brasil são gerados a partir da apuração de resultados, tendo os principais requisitos e os respectivos indicadores de desempenho monitorados, incluindo aqueles relativos aos grupos de estrutura, liquidez, atividade e rentabilidade. Além das rotinas tradicionais de contas a pagar e a receber, com geração de fluxo de caixa, foram criados três mecanismos exclusivos de alinhamento orçamentário com estratégias e objetivos:
– Triângulo (Fluxo de caixa/estoque/compras): regulamenta os limites de comprometimento de compras de maneira antecipada, consciente e vinculada aos recursos atuais e futuros. A projeção de faturamento com o cálculo do mark-up resulta no apontamento da necessidade de compra de peças e serviços necessários. O valor, vinculado à análise das disponibilidades financeiras de caixa, informa o limite de compras para os próximos três meses (mês a mês) e fornece referenciais de valores máximos de estoques.
– Circularização Econômico-Financeira de recursos: pelo controle do valor de “Início de Fluxo”, a variação financeira de estoques é somada ou subtraída do orçamento, deduzindo as despesas e investimentos feitos a partir da lucratividade mensal, que é também deduzida ou somada à variação de valores decorrentes da inadimplência. A partir dessas operações, a organização calcula o “Fim de Fluxo” do mês, apontando a agregação de capital às reservas.
– Presença dos indicadores de desempenho financeiro em todos os projetos: apontam a evolução e o atingimento ou não dos valores orçados para novos negócios, produtos ou mercados.
Resultados
Práticas que trazem benefícios
– A comprovação das boas práticas das lideranças da organização pode ser constatada pelos substanciais resultados obtidos ao longo dos últimos anos, com o aumento das receitas operacionais em 21,4% e da lucratividade em 54,06%, no período de janeiro a setembro de 2016.
– Os resultados monetários obtidos ao longo de 2016 indicam que a Turbo Brasil já iniciou os investimentos em mais de 70% das iniciativas identificadas no Planejamento Estratégico para o quinquênio 2016/2020, podendo realizar nova elaboração das estratégias em 2017.
– O acompanhamento sistemático da satisfação dos clientes, atualmente no patamar de 96%, permite um enfoque comercial voltado para a solução integral das necessidades dos clientes, podendo transformar a Turbo Brasil em uma provedora de soluções integradas para motores diesel.
– Os resíduos sólidos (sucatas) decorrentes das operações da empresa são integralmente vendidos e os valores obtidos são revertidos a empréstimos para colaboradores durante o ano e aplicados na confraternização de fim de ano da empresa.
– Todo o consumo de água e energia é monitorado por indicadores de desempenho e integra a grade de gestão de resultados da organização.
– Todas as operações que fazem parte dos processos produtivos ligados aos serviços de recuperação e remanufatura de componentes de motores diesel estão informatizadas e fazem parte dos módulos de gestão operacional.
– Constata-se que 30% dos equipamentos destinados à recuperação e remanufatura de componentes de motores diesel foram desenvolvidos internamente com engenharia própria e hoje são responsáveis pela geração de mais de 50% da receita operacional da empresa.
– A adoção, a partir de 2009, de metodologias de produção industrial adaptadas à prestação de serviços assegurou à Turbo Brasil um incremento de 41,6% em sua capacidade produtiva, preservando praticamente a mesma quantidade de recursos humanos e equipamentos.